Améliorer le taux de conversion de son site

Les recettes d’un site qui convertit circulent partout et se ressemblent toutes : un premier écran qui dit votre métier, un formulaire court, une page rapide, des preuves visibles. Cette liste est juste et elle ne dit pas par où commencer chez vous. Appliquée en bloc, elle produit un devis de refonte dont personne ne saura dire ce qu’il a rapporté. Améliorer le taux de conversion de son site tient donc moins au choix des corrections qu’à l’ordre des chantiers et à la façon dont vous vérifiez chacune d’elles. Cet ordre se construit écran par écran, à partir du nombre de personnes qui ouvrent chaque écran, de la part qui repart sans rien demander, et de ce que vaut une demande chez vous. Une question vient ensuite, que les listes de bonnes pratiques ne posent jamais : combien de personnes votre site reçoit-il réellement chaque mois ? C’est ce nombre qui décide de votre méthode de vérification, pas votre budget.

Une liste de bonnes pratiques n’est pas un plan de travail

Les recommandations publiées décrivent des mécanismes réels. Un formulaire qui ne dit rien de la suite fait hésiter avant l’envoi. Un champ de trop fait renoncer. Une page lente perd des gens avant de s’afficher. Aucune de ces observations ne se trompe, et c’est ce qui les rend difficiles à utiliser : elles arrivent toutes au même rang, sans prix et sans indication de ce qu’elles valent sur votre site plutôt que sur un autre.

Vous vous retrouvez donc avec quinze corrections également recommandées et un budget qui en finance trois. Le tri a lieu en réunion, et chacun y défend ce qui le gêne à l’écran. Une entreprise sort de là avec un bandeau de réassurance, c’est-à-dire un encart qui affiche références, avis ou certifications pour rassurer avant la décision, posé sur une page que personne ne consulte. Le budget est dépensé, le chiffre n’a pas bougé, et rien dans ce qui a été fait ne dit pourquoi.

Un tiers seulement des idées testées atteignent leur cible

Cette faiblesse du jugement se mesure, et le résultat est sévère. Ron Kohavi et Roger Longbotham écrivent dans une notice mise à jour le 25 avril 2015 pour l’Encyclopedia of Machine Learning and Data Mining qu’un tiers seulement des idées testées sur la plateforme d’expérimentation de Microsoft ont amélioré la mesure qu’elles étaient censées améliorer. Ils ajoutent que la réussite se fait plus rare encore sur un service déjà travaillé comme le moteur de recherche Bing.

Ces équipes testent sur des volumes sans commune mesure avec les vôtres, avec des moyens de mesure que votre site n’a pas. Le chiffre ne décrit donc pas votre situation. Il dit seulement ceci, qui vaut partout : même des gens qui mesurent tout se trompent souvent sur la valeur d’une idée tant qu’ils ne l’ont pas vérifiée. Une entreprise qui applique dix recommandations lues dans un article, sans rien relever avant ni après, fait dix paris dont elle ne saura jamais lesquels elle a gagnés. Le chiffre global aura monté ou baissé pour une raison quelconque, elle en tirera une conviction, et cette conviction décidera de la dépense suivante à la place de ses chiffres.

Le même chantier ne rapporte pas la même chose selon l’écran où vous le posez

Une correction identique change de valeur selon l’endroit où vous la posez. Raccourcir un formulaire ouvert par quarante personnes par mois et raccourcir celui qu’ouvrent deux mille personnes demandent le même développement et ne rapportent pas la même chose. Une liste de bonnes pratiques ignore cette différence par construction, puisqu’elle est écrite sans connaître votre site.

Relevez donc la fréquentation page par page, sur une période assez longue pour absorber vos creux d’activité. Deux endroits méritent votre attention à ce moment. Les pages d’offre d’abord, que le menu range souvent derrière deux clics et dont vous découvrez la fréquentation réelle à cette occasion. Les pages d’atterrissage ensuite, ces écrans sur lesquels une campagne fait arriver directement un trafic acheté : elles reçoivent des visiteurs que vous payez et n’apparaissent dans aucun menu, ce qui les fait échapper à vos relectures internes.

Ranger vos chantiers par ce qu’ils rapportent

Le classement demande trois nombres par écran candidat, et aucun des trois ne sort d’un avis. Le premier est le passage, le nombre de personnes qui ouvrent cet écran sur un mois. Le deuxième est le renoncement, la part de ces personnes qui repartent sans faire ce que l’écran leur demande. Le troisième est la valeur d’une demande chez vous, ce que rapporte en moyenne un contact entrant une fois passé entre les mains de vos commerciaux. Multipliez les trois et ramenez le résultat à l’année. Ce que vous obtenez n’est pas un gain promis, puisqu’aucune correction ne rattrape tous ceux qui repartent. C’est la somme qui se joue sur cet écran, donc le plafond de ce qu’un chantier peut y récupérer. Deux plafonds exprimés en euros se comparent d’un écran à l’autre, deux pourcentages de chute ne se comparent pas.

La liste des écrans candidats ne sort pas non plus d’une inspection du site. Elle sort de vos relevés, et ce travail précède le classement : savoir si la perte vient de votre trafic ou de vos écrans décide de l’existence même du chantier. Un site dont les visiteurs se documentaient sans intention d’acheter n’a pas de problème de conversion, il a un problème d’acquisition, et aucun classement d’écrans ne le corrigera.

Le nombre qui bloque les classements

Les deux premiers nombres, vous pouvez aller les chercher vous-même : votre outil de statistiques les donne, à condition qu’il compte séparément ce qui se passe sur chaque écran. Le troisième n’y figure pas, et c’est lui qui arrête le classement. Il ne vit pas sur votre site : il se trouve chez vos commerciaux et dans vos comptes, et personne, dans une entreprise, n’a pour tâche de rapprocher les deux.

Tant que ce montant manque, vous comparez vos chantiers en points de pourcentage, ce qui revient à traiter une fiche consultée par curiosité et l’écran de demande de devis comme deux objets de même poids. Son absence a un second effet, moins visible : elle vous empêche de renoncer. Décider qu’un écran ne mérite aucun développement réclame exactement le même nombre que décider d’en financer un, et cette décision-là est la plus difficile à défendre devant les autres : renoncer sans montant ressemble à un abandon, renoncer avec lui ressemble à un calcul.

Ce que la correction coûte entre dans le classement

Un montant en face d’un écran ne suffit pas encore à décider. Deux écrans qui vous coûtent la même somme ne demandent pas le même travail. Changer l’intitulé d’un appel à l’action, le bouton qui porte l’action principale d’une page, tient en une ligne de contenu et se défait aussi facilement si le relevé le dément. Reprendre la logique d’un parcours de commande touche au développement, à la mesure et parfois à votre outil de gestion, et se défait mal.

Le classement utile met donc face à face le montant en jeu et le travail que la correction demande. Rien ne l’oblige à désigner le chantier spectaculaire. Il peut désigner une page d’offre moyennement fréquentée dont l’écran final se reprend sans refaire la mise en page, et que personne n’aurait citée en réunion. Deux cas de figure se présentent ici, et chacun réclame une mesure qui lui est propre. Sur un écran unique, le détail se joue du côté des champs qui font abandonner pendant la saisie. Sur une commande répartie en plusieurs écrans, il se joue dans le décrochage d’une marche à la suivante. Votre classement ne dit pas comment les traiter, il dit lequel ouvrir en premier.

Vérifier qu’une correction a produit quelque chose

Reste à savoir ce que chaque correction a produit, et cette question se règle avant la mise en ligne, jamais après. Ce qui décide de la méthode n’est ni votre budget ni la taille de la correction, c’est le nombre de personnes qui passeront sur l’écran pendant que vous regardez. Deux voies s’ouvrent selon ce nombre, et la seconde n’est pas une version dégradée de la première : elle ne répond pas à la même question.

Comparer deux versions demande un volume que vous vérifiez avant de lancer

La méthode de référence consiste à montrer deux versions d’une même page à deux moitiés de vos visiteurs, tirées au sort, et à regarder laquelle obtient le plus d’envois. Cette comparaison porte le nom de test A/B. Le tirage au sort lui donne une qualité qu’aucune autre méthode n’a : les deux groupes vivent la même semaine, la même campagne et la même actualité, si bien qu’aucune cause extérieure ne peut expliquer l’écart à leur place.

Reste le hasard, et c’est là que la méthode devient exigeante. Trancher entre deux versions suppose d’écarter l’hypothèse que l’écart vienne de lui, ce que les statisticiens appellent la significativité statistique, et cette exigence se paie en taille d’échantillon, c’est-à-dire en nombre de personnes réellement passées dans chaque version. Plus l’écart que vous cherchez à détecter est petit, plus il faut de monde. Kohavi et Longbotham recommandent dans la même notice de faire tourner une expérience au moins une semaine entière, pour couvrir un cycle hebdomadaire complet, puis plusieurs semaines au-delà. Ils signalent aussi qu’une mesure très variable d’un visiteur à l’autre demande davantage de personnes que les autres.

Posez le nombre que vous avez relevé au moment du classement en face de ce que cette comparaison réclame : une semaine pleine au minimum, les semaines qui suivent, et assez de passages dans chacune des deux versions pour que l’écart cherché ne se confonde pas avec le hasard. Quand votre écran ne fournit pas ce volume, la comparaison ne rendra pas de verdict, et la lancer quand même produit le pire des résultats : un écart de quelques envois, lu comme une victoire, qui décide de la suite du budget.

La seconde voie ne départage pas, elle repère

Le volume qui manque pour trancher entre deux versions ne manque pas pour repérer ce qui bloque. Deux relevés prennent le relais, et ils ne mesurent pas la même chose. Une troisième opération vient ensuite constater le gain.

Le premier est le test utilisateur : vous ouvrez la page devant quelqu’un qui ne connaît pas votre métier, vous lui donnez une tâche, vous notez où il s’arrête sans intervenir. Jakob Nielsen écrivait en mars 2000 qu’un test mené avec cinq participants fait apparaître environ 85 % des problèmes d’ergonomie, et qu’il vaut mieux enchaîner plusieurs petits tests qu’en mener un seul avec quinze personnes. Trouver cinq personnes étrangères à votre métier ne demande pas de trafic, et c’est le seul relevé de cette page qui ne dépende pas de votre volume de visites.

Le second est la carte de chaleur, un enregistrement qui cumule les clics et la hauteur de défilement de vos visiteurs sur une page et les restitue en couleurs. Elle ne dit jamais pourquoi quelqu’un renonce, et elle dit jusqu’où la page l’a mené, ce qui suffit à écarter une hypothèse. Un bouton que personne n’atteint et un bloc de contenu que tout le monde dépasse s’y lisent au premier coup d’œil.

Cet enregistrement suppose l’accord du visiteur au suivi, comme la répartition en groupes du test A/B : un bandeau de consentement doit le proposer, et le refus ne doit rien changer pour celui qui décline, pas même l’affichage de la page. Posée sur un formulaire, la carte de chaleur ne doit jamais restituer ce qui a été tapé dans les champs : l’outil se configure pour les masquer, sans quoi un enregistrement de clics capte aussi du texte que personne n’a autorisé à sortir du formulaire.

Reste à constater le gain. Faute de pouvoir comparer deux groupes simultanés, comparez deux périodes, celle qui précède la mise en ligne et celle qui la suit, sur la même page, en comptant les envois selon la règle que vous aviez écrite avant de commencer. Cette comparaison porte une faiblesse qu’il vaut mieux nommer que subir : une campagne lancée entre les deux périodes, un salon, une saison forte déplacent le résultat autant que votre correction. Vous la réduisez en ne publiant qu’une modification à la fois, et en gardant sous les yeux une page comparable restée intacte : ce qui arrive à l’une et pas à l’autre vient de votre travail, ce qui arrive aux deux vient d’ailleurs.

L’ordre des gestes, du premier relevé au premier arbitrage

Le premier temps ne produit aucune modification sur le site. Il sert à poser votre mesure de référence : le passage et les demandes reçues sur les quelques écrans qui portent un objectif de contact, relevés avec une définition écrite de ce qui compte comme demande recevable. Cette définition est la pièce qui sert le plus longtemps, parce que tout ce que vous lirez ensuite se compare à elle. Elle tient en quelques lignes et elle se range avec vos relevés, pas dans une tête.

Le classement vient ensuite, avec les trois nombres et le coût de chaque correction. Écrivez-le, même sommairement, avec le montant qui a désigné chaque rang. Ce document sert deux fois : il tranche vos arbitrages internes sans nouvelle réunion, et il vous donne de quoi demander à un prestataire sur quel écran il compte intervenir, et pourquoi celui-là plutôt qu’un autre.

Vient enfin la boucle, un chantier à la fois. Une correction publiée seule le jour où rien d’autre ne bouge, une attente qui couvre au moins un cycle complet d’activité, une relecture des mêmes compteurs sous la règle écrite au départ, puis la décision d’ouvrir le rang suivant ou de vous arrêter. Notez à chaque tour ce que vous avez changé et ce que le relevé a donné. Cette note n’a l’air de rien tant que l’équipe est la même. Elle devient la seule défense d’une correction le jour où plus personne autour de la table ne se souvient de ce qui l’avait décidée.

L’arrêt fait partie de la méthode. Vous ouvrez vos rangs dans l’ordre que le classement a fixé, donc chaque tour porte sur un écart entre montant et coût plus étroit que le précédent. Vient un rang où la correction coûte plus qu’elle ne rapportera, et ce moment se lit sur votre classement avant d’être vécu. Placez alors la tranche de budget suivante ailleurs, sur le travail qui fait venir davantage de monde ou sur ce qui allonge le temps d’affichage de vos pages, selon ce que vos relevés désignent.

Les deux pièces qui manquent avant de commencer

Cette méthode demande deux choses que beaucoup d’entreprises n’ont pas sous la main : une mesure à laquelle vous pouvez vous fier, et le montant que vaut une demande chez vous. La première, vous la réparez dans vos outils. La seconde se trouve hors du site, et elle ne se devine pas.

Notre travail sur la conversion démarre exactement là, et il consiste d’abord à remettre un montant en face de chaque écran de votre parcours avant qu’aucun d’eux ne soit redessiné. Ce que ce montant autorise, ce qu’il interdit et ce qu’il coûte se lisent sur cette page-là, pas ici.

L’ordre, lui, ne change pas selon qui l’exécute. Le budget passera, le prestataire aussi, le site sera refait un jour, et vous relirez encore votre classement : le montant qui a désigné chaque rang y dira toujours la même chose.

Sources

Online Controlled Experiments and A/B Tests, Ron Kohavi et Roger Longbotham, Encyclopedia of Machine Learning and Data Mining, 25 avril 2015, https://www.exp-platform.com/Documents/2015%20Online%20Controlled%20Experiments_EncyclopediaOfMLDM.pdf

Why You Only Need to Test with 5 Users, Jakob Nielsen, Nielsen Norman Group, 18 mars 2000, https://www.nngroup.com/articles/why-you-only-need-to-test-with-5-users/